مترجم: شیرین سادات صفوی
شرکت دنمت (Den-Mat)، سازنده ابزار و لوازم دندانپزشکی در ایالت کالیفرنیا، در سال 2009 موفق به ایجاد تحولی عظیم در بخش فناوری اطلاعات منسوخ و ازردهخارج خود شد. تا قبل از این تغییر، کارمندان از کامپیوترهای سیساله AS400 و نرمافزارهای عهد عتیق روی آن استفاده میکردند.
جاناتان گرین (Jonathan Green)، مدیر بخش فناوری اطلاعات دنمت میگوید که در این دوره تقریبا ارتباطی میان بخشهای مختلف شرکت وجود نداشت و همه فرآیندها به صورت کاغذی انجام میشد. به علاوه، نرخ ورود کارمندان جدید به شرکت 48 درصد بود؛ مشکلی که دقیقا ناشی از همین بستره قدیمی شرکت میشد.
گرین درست در همان سال به شرکت دنمت ملحق شد و بلافاصله دریافت که شرکت برای رقابت در دنیای پربحران اقتصادی امروز، نیاز به تحولی عظیم دارد. او میگوید: «ما باید ارتباطاتمان را بهبود میبخشیدیم، میبایست محصولاتمان را خوب بازاریابی میکردیم و در نهایت برای ردگیری تمامی این کارهای مختلف و استفاده از فرصتهای جدید، نیاز به یک CRM (سیستم مدیریت ارتباط با مشتری) داشتیم. پس کاملا روشن بود که باید دست به تغییر بزرگی میزدیم.»
گرین میگوید یک کارمند معمولی دنمت روز کاریاش را این گونه آغاز میکرد: صبح اول وقت یکی از مدیران از طریق نمابر یا تلفن فهرستی از مشتریانی را که باید با آنها تماس برقرار میشد، به اطلاع کارمند مذکور میرساند. تمامی تماسها از طریق صفحهگسترده اکسل یا لیستهای دستی ردگیری میشد و در این فرآیند اگر کارمند فروش با مشکلی مواجه میشد، میبایست طی تماسی با دفتر مرکزی شماره کارت اعتباری مشتری مربوطه را اعلام میکرد. وی میافزاید: «همان طور که قابل حدس است، مسایل و مشکلات هماهنگی و برقراری تماس بیشمار بودند.»
از همه مهمتر، گرین با یک فرهنگ شرکتی روبهرو بود که به مرز درماندگی رسیده و در روشهای کهنه و منسوخ خود گیر افتاده بود و نمیتوانست تغییری در خود ایجاد کند. او میگوید: «آن زمان افراد زیادی برای مدیریت صفحه گسترده استخدام میشدند. البته این روش بدی نبود، چون سرانجام نتیجه میداد؛ اما نیازمند نیروی کار زیاد و دانش کافی برای تفسیر نتایج بود. مثلا خود من در اولین روزی که سر این کار آمدم، یک خروار کاغذ تحویل گرفتم؛ نه فایل اکسلی و نه چیزی دیگر! افراد دایما بحث داشتند که کدام فرم و کدام کاغذ کجا رفته و کدام یکی را باید اصلاح کرد. انگار سردرگمی پایانی نداشت.»
خداحافظ کاغذبازی، سلام بر ابر
در ژوئن 2009، گرین سرانجام چراغ سبزی برای تحقیق در مورد روشهای بهروزرسانی دنمت دریافت کرد. گرین و همکارانش راهکارهای ارایه شده از سوی Deloitte، SAP و اوراکل را بررسی کردند، اما در نهایت این سیلزفورس (Salesforce) بود که توجه آنها را به خود جلب کرد. گرین میگوید که سیلزفورس به دنمت این فرصت را داد تا از فناوری ابر استفاده کند. این مساله از این لحاظ برای دنمت حایز اهمیت است که دفتر مرکزیشان در یک شهرک دورافتاده قرار دارد و از همین بابت استخدام کارمندان فناوری اطلاعات در آن جا با مشکلاتی همراه است.
گرین میگوید: «سیلزفورس انعطاف بیشتری در اختیار ما گذاشته و حالا میتوانیم طبق میل خود رفتار کنیم.» او همان سال با شرکت در کنفرانس سیلزفورس با Chatter، ابزار مناسب میکروبلاگ و ارتباطات کاری سیلزفورس ، آشنا شد و به گروه آزمون بتای آن پیوست. گرین میگوید بعدها متوجه شدم که استفاده از Chatter فایدههایی داشته که در نظر اول متوجه آنها نشده بودم.
گرین و همکاران او در بخش فناوری اطلاعات با یک دوره وقفه سیروزه، در گام نخست سیلزفورس و Chatter را در اختیار بخش بازاریابی و سپس بخش فروش و خدمات مشتریان قرار دادند. به گفته گرین این جریان با صرف هزینه و زمانی کمتر از آن چه انتظارش میرفت، انجام شد.
گرین میگوید: «به مدیران ارشد گفته بودم که در این مدت انتظار 10 تا 20 درصد کاهش بازده کاری را داشته باشند. در هر حال زمانی که دست به تغییرات میزنید، این مساله کاملا طبیعی است. اما آن چه ما شاهدش بودیم، رشد 10 درصدی بازده کاری بود! کسی فکرش را هم نمیکرد.»
بعد از این کار، هر بخش یک دوره آموزش برخط از سوی سیلزفورس دریافت کرد و به گفته گرین در آن مدت با وجود مقاومت سازمان در مقابل تغییر، حتی یک نفر هم از این روند شکایت نکرد. «در واقع کارمندان قدیمیتر بیشترین گله و شکایت را داشتند؛ آن هم نه به خاطر خود سیلزفورس، بلکه به خاطر این که مجبور بودند از از ماوس استفاده کنند. بعضیها شکایت داشتند که قبلا با استفاده از سیستم AS400 کارهایشان سریعتر انجام میشد. این گله و شکایتها تا یکی دو ماه ادامه پیدا کرد ولی حالا به ندرت کسی را میبینیم که از این تغییر شکایتی داشته باشد.»
گرین میگوید از زمان استفاده از سیلزفورس، انجام فرآیندها بسیار ساده و بیدردسر شده، هزینهها سرشکن شده و نرخ ورود کارمندان جدید به 7 درصد کاهش یافته است. حالا که کارمندان میتوانند از طریق Chatter بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و همکاری کنند، دنمت موفق شده یک دفتر فروش پرضرر را در ایندیانا تعطیل کند. این اقدام چنان نتایج مثبتی به همراه داشت که شرکت بعدها گزینه «کار از منزل» را به سایر کارمندان خود نیز گسترش داد. گرین میگوید: «حالا افراد میتوانند مثل یک تیم واقعی با یکدیگر همکاری کنند و با هم در ارتباط باشند، فارغ از این که همدیگر را ببینند یا نه. این مساله پویایی شرکت و نوع خدمات ما به مشتریان را تغییری اساسی داده است.»
همچنین ارتقای سیستمهای AS400 این امکان را برای دنمت فراهم کرد تا با سر و سامان بخشیدن به بخش فناوری اطلاعات خود، تا حدودی از هزینهها بکاهد. تا قبل از این تغییر، کارمندان بخش فناوری اطلاعات 60 درصد از زمان خود را صرف رسیدگی به سیستمهای قدیمی و ازکارافتاده میکردند. اما هماکنون بخش فناوری اطلاعات تنها 20 درصد از خدمات خود را وقف پشتیبانی از سیستمها میکند. در نتیجه دنمت توانسته بدون هیچ مشکلی، بخش فناوری اطلاعات بیست نفره را به یک بخش منظمتر و کوچکتر با 11 کارمند کاهش دهد.
همچنین Chatter این قابلیت را به دنمت داده تا به جای فرآیند بهروزرسانی بر پایه ایمیل، از بهروزرسانی Chatter استفاده کند. تا قبل از این اگر وضعیت محصولی تغییر میکرد، ایمیلی حاوی اطلاعات مربوطه به تمامی اعضا ارسال میشد و این مساله ازدحام و شلوغی صندوق ورودی ایمیل را به همراه داشت. اما حالا وقتی وضعیت پروژه یا محصولی تغییر کند، این مساله تنها در فیدهای Chatter مشخص و از ازدحام اطلاعات تکراری کاسته میشود.
گرین میگوید با در نظر گرفتن این نتایج مثبت در دنمت، آنها استفاده از Chatter را به تمامی شرکت تعمیم داده، در نهایت قرار است اینترانت خود را به سیلزفورس منتقل کنند و FinancialForce را که بسترهای وابسته به آن است، به کار بگیرند.
چند نکته برای استفاده سادهتر
به گفته گرین ارایه یک بستره جدید به نیروی کاری که برای سی سال تمام از سیستم هماهنگی استفاده میکرده، آسانتر از تصور آن بوده است. البته او آسانی ماجرا را مربوط به چند نکته اساسی میداند. به اعتقاد وی قبل از هر چیز اعضای تیم فناوری اطلاعات باید ترس کارمندان و مدیران را مستقیما هدف قرار دهند. «همه نگران بودند که نتیجه کار چه خواهد شد. از سویی کارمندان از تجربه محیط ناسازگار شیرپوینت (SharePoint) خاطره خوشی نداشتند. آنها فکر میکردند Chatter هم همین طور خواهد بود و هر کسی هر آن چه را که دلش بخواهد میتواند ارسال کند. ولی در نهایت، این ترس چیزی جز وحشت از یک تغییر فناورانه جدید و ناشناخته نبود.»
گرین میگوید برای فرو نشاندن این ترس، به دنمت نشان داد که سیلزفورس چطور کنترل شرایط را در دست میگیرد و چطور میتواند موقعیتهای مشکلساز (مثلا وقتی کسی چیزی میگوید یا کاری میکند که نباید) را حل و فصل سازد.
مثلا اگر کارمندی عکس نامناسبی از خود را روی Chatter ارسال میکرد و مساله دردسرساز میشد، بخش فناوری اطلاعات عکس را حذف کرده و طی یک ایمیل، برای او مشخص میکرد که موازین استفاده از Chatter چیست و در آن چه کارهایی میشود کرد و چه کارهایی نه. گرین میگوید: «اگر به کارمندان بگویید محیط را حرفهای نگه دارند، آنها خودشان متوجه خواهند شد.»
گرین میگوید یکی دیگر از کلیدهای موفقیتش، هدفگیری چند مساله اساسی در همان آغاز اجرای تغییر بود. برای دنمت یکی از این مسایل، نحوه همکاری بود. «در واقع اصلا ارتباطاتی در کار نبود. اما بعد از استفاده از Chatter، کارمندانی داریم که با گروههای مختلفی از مشتریان ارتباط داشته و در مورد مسایل و مشکلات آنها صحبت میکنند. حتی ما با توزیعکنندههای مختلفی در سرتاسر کشور در مورد مشتریان مشترک صحبت میکنیم؛ چیزی که تا قبل از این سابقه نداشته است.»
| < قبلی | بعدی > |
|---|