ریبوت کردن کامپیوتر داروی شگفت‌انگیزی است؛ تقریبا هر دردی را درمان می‌کند. - گارت هیزل (Garrett Hazel)

اهمیت توانایی درک یا تفکر به‌گونه‌ای دیگر، از دانشی که از این راه کسب می‌شود، بیشتر است. دیوید بوهم (David Bohm)

آدم‌ها به 10 گروه تقسیم می‌شوند: آن‌هایی که مبنای دودویی را می‌شناسند و آن‌هایی که نمی‌شناسند! - ناشناس

یک ماشین می‌تواند کار پنجاه مرد عادی را انجام دهد، اما هیچ ماشینی نمی‌توانند کار یک مرد فوق‌العاده را انجام دهد. - البرت هوبارد (Elbert Hubbard)

عموما هوش مصنوعی بر حماقت طبیعی پیروز می‌شود. - ناشناس

کامپیوترها اساسا به درد نمی‌خوردند. چرا که فقط می‌توانند جواب بدهند. - پابلو پیکاسو (Pablo Picasso)

یک مدیر شبکه مثل یک پزشک است، فقط دست‌هایش تمیز می‌ماند. - ناشناس

کامپیوتر بیش‌تر از هر اختراع دیگری به شما امکان خطا کردن می‌دهد؛ البته به جز اسلحه و شراب. - مت رت‌کلیف (Mitch Ratcliffe)

بسیاری از متفکران بر این باورند که دنیای ما بر اثر یک حادثه ویران خواهد شد. این جا است که نقش ما مشخص می‌شود. ماییم که متخصص کامپیوتریم. ماییم که حادثه می‌آفرینیم! - ناتانیل بورنشتاین (Nathaniel Borenstein)

هر ایده انقلابی‌ای سه مرحله از واکنش را طی می‌کند: 1) غیرممکن است! 2) ممکن است. اما ارزشش را ندارد. 3) از اول هم می‌گفتم که ایده خیلی خوبی است! - آرتور سی. کلارک (Arthur C. Clarke)

اثبات ارزش فناوری اطلاعات

سه شنبه, 12 مهر 1390 ساعت 11:06

جورجینا سوان (Georgina Swan)
مترجم: سید محمدرضا کلانتری

بیشتر مدیران فناوری اطلاعات تصور می‌کنند سازمان متبوعشان مرحله تحویل پروژه را جزو قابلیت‌های فناوری اطلاعات می‌بیند، نه قابلیت‌های کسب‌وکار.

proving-the-value-of-it--part-one1 «ارزش»؛ کلمه‌ای قدرتمند در بهترین فرصت‌ها که می‌تواند به معنای ساده و ارزان، بزرگ و پیچیده یا چیزی میان این دو باشد و تمام این معانی بسته به دیدگاه شما، مثبتند. وقتی کلمه «ارزش» در گروه‌های تمرکز (Focus Groups) [گروه‌های مسئول بررسی یک محصول خاص - مترجم] به زبان می‌آید، مدیران برند عادت دارند لبخند موذیانه‌ای زده، کار خود را انجام شده تلقی کنند.
اما اگر عبارت «فناوری اطلاعات» را در کنار آن بگذارید، ناگهان این عبارت شگفت‌انگیز با تمام معانی ضمنی مثبت آن آکنده از عدم اطمینان می‌گردد؛ هر چند که سازمان طی سالیان دراز، مزیت‌های رقابتی و کسب‌وکار حایز اهمیتی را از فناوری اطلاعات و ارتباطات کسب کرده باشد.
چرا؟ جواب قابل بحث آن به سابقه نسبتا ضعیف بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات در دو دهه گذشته برمی‌گردد. تنها در مورد پروژه‌هایی که به طور گسترده و عمومی مشکل‌ساز شده‌اند، حرف نمی‌زنیم؛ مثلا افتضاح نرم‌افزار سیاهه حقوق اداره بهداشت کویینزلند یکی از آخرین نمونه‌ها است.
به ازای هر مورد سطح بالایی که سر از سرخط خبرها درمی‌آورد، پروژه‌های کوچکتر بسیاری، به همان اندازه مشکل‌دار، از نظر دور می‌مانند. یکی از دغدغه‌ها و ناراحتی‌های بسیاری از مدیران فناوری اطلاعات این است که فارغ از نقشی که بخش فناوری اطلاعات در شکست پروژه داشته یا نداشته است، به شکل گریزناپذیری تقصیر به گردن این بخش می‌افتد.
چنانچه در ابتدا نیز گفته شد، بیشتر مدیران فناوری اطلاعات تصور می‌کنند سازمان متبوعشان مرحله تحویل پروژه را جزو قابلیت‌های فناوری اطلاعات می‌بیند، نه قابلیت‌های کسب‌وکار و می‌دانند که این موضوع بر جایگاه‌شان در سازمان تاثیر می‌گذارد. تحقیقات موسسه‌هایی مانند Standish PricewaterhouseCoopers، KPMG و Gartner مضمون مشابهی را مطرح می‌کند؛ بدین ترتیب که کارآیی تحویل پروژه فناوری اطلاعات ضعیف و اثرگذاری آن نامشخص است. شاید حتی گویاتر از این، مطالعه‌ای تحت عنوان «تغییر تمرکز، تغییر نتایج» توسط «انجمن مدیران فناوری اطلاعات» استرالیا و شرکت مشاوره Capability Management باشد که به بررسی موانع تولید ارزش از پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌پردازد. بر اساس نتایج این مطالعه 92 درصد از مدیران فناوری اطلاعات شرکت‌کننده در تحقیق، با این یافته‌ها موافق هستند. شاید بهترین بخش‌بندی این عقیده توسط باب مک‌کینون (Bob McKinnon)، مدیر فناوری گروه Westpac، انجام گرفته باشد که طرح کلی راهبردهای فناوری اطلاعات و اولویت‌های سرمایه‌گذاری راهبردی بانک‌ها را بیان می‌کند.
او می‌گوید: «پروژه‌های بزرگ بانکی سابقه موفق و جالبی در این سازمان، یا این کشور ندارند» و می‌افزاید پیشرانه گروه او، اولویت‌های کسب‌وکار هستند، نه فناوری.
نظرات مک‌کینون شاید مختص همان صنعت باشد، اما به همان سادگی قابل تعمیم به بسیاری موارد دیگر است. این نظرات دو نکته کلیدی را در مورد چیزی که تناقض مدیریت فناوری اطلاعات گفته می‌شود، آشکار می‌سازد: مدیران فناوری اطلاعات مسئول موفقیت پروژه‌اند، اما مالکیت پروژه در اختیار کسب‌وکار است و با آن که موفقیت‌های بسیاری نادیده می‌مانند، اشتباهات معدود کاملا آشکار می‌شوند.
تا حدودی، روش ارزیابی موفقیت سازمان‌ها خود مانع از درک ارزش پروژه‌های فناوری اطلاعات توسط آنان می‌گردد. بیشتر اوقات، موفقیت را تنها بر اساس پرونده کسب‌وکار (Business Case) می‌سنجند.
پیتر هریسون، پیشرو در زمینه‌ مدیریت ارزش در شرکت آی‌بی‌ام، می‌گوید: «پرونده کسب‌وکار است که بذر موفقیت یا شکست سرمایه‌گذاری‌ در فناوری اطلاعات را مشخص می‌سازد.»
proving-the-value-of-it--part-one او می‌گوید: «نارضایتی از رهیافت، فلسفه و روش پرونده کسب‌وکار بسیار است. در این جا تنها به موفقیت اندک موارد وعده‌داده‌شده پرداخته می‌شود و به همین دلیل بدبینی تا این اندازه زیاد است. عده کمی به پرونده کسب‌وکار اعتقاد دارند و تمام این‌ها به یک نکته اساسی برمی‌گردد: بسیاری از سازمان‌ها به میزان کافی برای سپری کردن دوره دشوار اولیه وقت نمی‌گذارند.»
یکی از مدیران ارشد فناوری اظهار می‌دارد اگر سازمان متبوعش از تمام مزایای پرونده کسب‌وکار برای کاهش زمان سفارش محصول استفاده می‌کرد، شرکت می‌توانست کالاها را پیش از تولید، تحویل مشتری دهد! مدیران زیرک به جای وعده‌ و وعیدهای تحویل محصول وقتشان را روی ساخت یک پرونده دقیق بر اساس راهبرد کسب‌وکار می‌گذارند.
هریسون می‌گوید: «هنگام بحث راجع به ارزش فناوری اطلاعات، در واقع اغلب از کاهش هزینه کلی مالکیت و چگونگی اداره بهره فناوری اطلاعات صحبت می‌کنیم. به جای آن که در باره «فناوری اطلاعات و کسب‌وکار» بحث کرد، باید گفت «فناوری اطلاعات و دیگر بخش‌های کسب‌وکار». شاید به نظر تفاوت زیادی نداشته باشد، اما همین تفاوت بسیار مهم است و چیزی است که همیشه گرنت سویین‌بورن (Grant Swinbourne)، مدیر کل سابق سیستم‌های کسب‌وکار در Jetset Travelworld Group، را به خود مشغول کرده بود.»
او می‌گوید: «اگر فناوری اطلاعات و کسب‌وکار از ابتدا با هم همسو نباشند، پس کسی مرتکب خطایی شده است. هیچ‌کس حرفی از همسویی مالی-کسب‌وکار یا بازاریابی-کسب‌وکار نمی‌زند، پس چرا سازمان‌ها اصرار دارند در باره همسویی فناوری اطلاعات-کسب‌وکار صحبت کنند، انگار که این دو نهادهایی مجزا با ارتباط دوطرفه ناچیز هستند؟»
سویین‌بورن نقش عمده‌ای در توسعه سازوکارهایی برای خطوط هوایی ارزان‌قیمت Jetstar، هنگام آغاز به کار آن در استرالیا داشت و می‌گوید این تجربه ارزش وجودی فناوری اطلاعات را به عنوان بخشی یک‌پارچه از تیم کسب‌وکار نشان داد. گروه فناوری اطلاعات که به معنای واقعی در کنار دیگر بخش‌های کسب‌وکار فعالیت می‌کرد، توانست محصولات مبتکرانه‌ای ایجاد کند که بخش جداناپذیری از کار خطوط هوایی امروزی است؛ ابتکاراتی مانند انتخاب صندلی، زمان خرید بلیط.
جت‌استار با این دست ابتکارات خود تنها در ماه اول حدود 100،000 عضو جمع‌آوری کرد. در عرض 12 ماه، این تعداد به رقم عجیب 750،000 نفر رسید و امروزه این خط هوایی به داشتن بیش از دو و نیم میلیون عضو می‌بالد.
جد سیمز (Jed Simms)، یکی از شرکای Compatibility Management، که با همکارش وینس جیل (Vince Gill) به طور مشترک مقاله «تغییر تمرکز، تغییر نتایج» را نوشته است، اظهار می‌دارد مشکل آن است که پرونده کسب‌وکار از چشم بیشتر سازمان‌ها یک سند مالی است و به همین دلیل تحت نظر بخش مالی قرار می‌گیرد. او می‌گوید: «اما به واقع این یک سند راهبردی نیست. پرونده کسب‌وکار درباره چگونگی پیاده‌سازی راهبرد و بازگشتی است که از سرمایه‌‌گذاری‌تان کسب می‌کنید.»
«در عین حال، پرونده کسب‌وکار اغلب تنها مجموعه‌ای از رشته‌های مختلف است؛ اما واقعا معنی خاصی نمی‌دهد یا آن گزاره دربرگیرنده آن ارزشی نیست که می‌خواهید ارایه دهید. مردم فکر می‌کنند که پرونده کسب‌وکار تنها درباره به دست آوردن پول است، در حالی که در واقع، بیشتر نقطه کانونی پروژه است.»
مشکل اصلی اولویت‌بندی میان هزینه و مزایا است و در این راستا نه تنها مدیران فناوری اطلاعات که مدیران اجرایی نیز باید طرز فکر خود - یعنی اولویت قرار دادن هزینه به مزایا - را اصلاح کنند.
سیمز می‌گوید: «با جابه‌جا کردن این دو مفهوم، ناگهان به ارزش می‌رسید، چرا که تحقیقات ما نشان داده در تمام فرآیند ابتدا-تا-انتها، پرونده کسب‌وکار بزرگ‌ترین دشمن ارزش بوده است. در حقیقت 46 درصد از مدیران فناوری اطلاعات که در این تحقیق مورد پرسش قرار گرفته‌اند، پرونده کسب‌وکار کنونی خود را دشمن ارزش دانسته‌اند.